决策的主要方法有哪些？

在瞬息万变的商业环境中，创业者仅仅凭借你的人生经历和直观感受，为自己的商业航船把握正确的方向是远远不够的。他们要依靠现代成熟的定量分析方法来检验经验和直观感受的可靠性和正确性，并根据定量分析的结果做出正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程教学生如何将主观的定性判断和客观的定量分析结合起来进行商业决策。通过本课程的学习，学生了解定量分析对决策的重要性。

哈佛认为，企业经营者，为了做出好的经营决策，必须了解企业的三种经营状态。分别是“零和博弈”、“囚徒困境”、“自然淘汰”。企业面临的大部分经营情况都可以归为这三类博弈。创业者必须判断经营情况属于哪种博弈，从而决定自己应该采取的行动模式。

“零和游戏”是一方得分，另一方失分的游戏，即总数为零。所有竞争的项目都有价值，胜者获得价值。

抛硬币是典型的零和游戏。面朝上，背朝下。如果一方赢了，另一方就会输。这样就产生了一个零和博弈。同样，赌马、赌狗也可以说是一种零和游戏。赛马赢的人从输的人那里拿到钱，也就是赌注和零钱的总和(当然还有跑道、维护费、赢的人的奖金、税等等。)为零。

企业也是如此，两个人担任同一职务的现象并不存在。同样，在推广中，一个必须是赢家，另一个必须是输家。

的确，在这个零和游戏中，玩家只能选择一种策略，那就是赢，除此之外别无他法。每个玩家都要尽力而为，胜者享受战利品，所以这里没有妥协的余地，谈判没有意义。

在“囚徒困境”之际，如果所有的参赛者都不想独占利益，那么所有的参赛者都能得到最好的结果。如果我们齐心协力，我们可以达到最好的结果。如果大家都很自大，结果会是最坏的。

囚犯A和B分别在两所房子里受审。公诉人想判犯人无期徒刑，但由于种种原因，暂时不能判。所以检察官向他们暗示，如果犯人坦白，可以节省法庭的时间和经费，减刑。如果其中一名囚犯供认并作证，该囚犯可以获得特别减刑。但实际上，如果两人都坦白了，证词就没用了，所以得不到相应的减刑。

假设犯人A认罪并提供了证词，但犯人B没有认罪，那么犯人A被判10年，犯人B将被判无期徒刑；另一方面，如果囚犯B供认并作证，而囚犯A保持沉默，囚犯B将被判处10年监禁，而囚犯A将被判处无期徒刑。如果两人都坦白，省了二审的费用，两人都会被判20年有期徒刑。但如果两人都不坦白，就会因为证据不足而免于起诉。

就像上面说的，两个人合作的时候如果不坦诚，可以得到最好的结果。然而，这两个人被放在不同的房间里受审。因为不信任对方，两人都因为坦白而希望减刑，可能导致了最坏的结果。只有彼此信任，形成相互合作的状态，囚徒矩阵行动才能成功。

80年代中期，美国航空业就陷入了这个“囚徒困境”矩阵。在严格管理措施期间，航空公司采取相应措施缓解价格竞争。但是一旦取消管制措施，航空公司会想尽办法增加航班数量，哪怕是很少的数量，航空公司也会相对降价，实现利润最大化的愿望。结果几乎所有的航空公司都得到了最差的结果。原因是航空公司在管制措施取消前与员工签订了长期工作合同，无法削减人力成本。但如果所有航空公司一起涨价，整个航空公司的效益会大大提高。然而，对消费者来说幸运的是，这种价格协议在反垄断法中被明确禁止。

“自然淘汰”是婚姻或所有其他亲密关系中的一个困境。游戏中的玩家A希望得到和玩家b一样的最好结果，这个时候如果对手放弃了对最好结果的追求，那么玩家A就达到了目的。反之，参与人b也是。

很多公司做产品是为了满足各种特定的市场需求，但实际上往往只有一种产品存活下来。这是因为生产的固定成本非常高，公司必须拥有更大的市场份额才能从投资中获得收益。

商场实战中，为了阻止竞争对手进入市场，利益相关者之间的沟通和暗示起着决定性的作用。让很可能失败的人去市场竞争，这是任何一方都不喜欢的。所以，很多时候，把未来要投放市场的产品告诉竞争对手，让他们放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。知道谁弃权最有效的方法就是先进场。

因为不可能详细描述所有的分析，所以我们这里介绍的框架只能把复杂的决策分解成最简单的元素。这是应用于各种功能规范的必要决策方法。

管理经济学是数量分析型学生最喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会找到意想不到的“正确”答案。而习惯用主观判断和常识做决策的学生，也热衷于学习量化方法和逻辑分析方法。采用定量分析方法可以避免片面性，增加其准确性和可靠性。我明白了一个很有意思的道理，那就是要让决策的量化过程正确有效，你必须具备凭直觉判断相关要素的能力。

虽然卓越的判断和决策的关键不可否认，但管理经济学讲座的目的是教给教授最合适的方法，以判断几个选项中哪个方案最合适。哈佛会给你一个理想的答案，一个基本的方法。学生所学的定量技术适合正确评价备选方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并且用博弈来预测竞争对手的反应，用线性规划来分配资源等等。

管理经济学不仅教授判断方案是否合适的方法，而且对如何清晰地向他人表达自己的思维过程也有重要作用。使用决策方法的一个最大的好处是，如果在分析师之外，它可以根据情况做出反应，并使分析的情况变得翔实。如果某人和分析者作出不同的预测，他们是否应该采取不同的行动计划可以通过使用决策树方法一目了然。所以决策树有利于传达思想，交流信息，可以说是非常好的系统方法之一。

管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终影响判断结果。对未来的假设和预测，并检验这些预测和假设。使用敏感性分析，即使有人做出错误的假设，也可以检测出假设的错误。

哈佛研究的决策方法适用的领域很广，比如以下职业，各种决策问题。

你可能是一个著名棒球队的市场部主管。想了解一下近年来对主场上座率影响最大的因素是什么吗？并从分析因素中判断未来如何进行市场活动。

你是葡萄园业务部的主管，应该对即将到来的风暴采取对策。风暴的长度和强度以及你采取的应对措施可能会导致所有的葡萄被毁，也可能使今年成为历史上最高的收获年。

如果你是一个职业大臣，决定是否竞标似乎有石油而又没有充分证据的袁野的石油开采权，如果竞标，就必须决定价格水平。你如何做决定？

哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。

决策树由两部分组成:决策者必须做出决策的场合和可能存在不确定性的场合。

使用决策树分析，我们必须明确以下问题:

首先，描述决策和事情发生的顺序。

第二，你要明确选择列出的方案，可能会和可能发生的事情矛盾。此外，有必要彻底调查选项。

第三，决策者应该设定一个时间框架。在尚未作出决定时，其决定可根据不同情况作出。

任何领域都会有竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授们非常重视训练学生预测竞争对手可能的反应，并根据预测的反应制定行动计划。在各种方案中，学生要逐一评估竞争对手的情况，从而选择一个可靠的有利于自己公司的战略决策。

第四，决策时，必须根据对某些事件的预测来规划战略行动。因此，决策树是决定每个阶段选择的指南。

在列出决策中的选项和预期结果后，决策者必须计算预算中各种结果的现金价值。学生需要做的是分析各种策略的实施所产生的现金收支的现值。

根据决策方法逐一分析备选方案，了解其合理消耗和支出。但在两项费用的收益核算分析中，隐性成本(即与决策无关的费用、应与投资决策分开考虑的财务费用等。)不包括在内。

为了比较，教授还必须帮助学生确定计算是税前还是税后(一般是后者)。其次，引导学生在计算各种决策方案的结果时如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值来表示。所使用的降价因素不应与税前和税后的现金收支相冲突。加权平均资本成本和再投资率(决策者将剩余资金再投资的比率)等指标也可用于计算。

做出“推广”决定的制造部长预测，如果新产品推广成功，税后现金收入为550万美元，如果失败，将损失350万美元。这时候如果放弃产品，只损失开发阶段的埋葬成本。

现实中，要正确评估终端价值，恐怕需要相当多的数据。所以用以上方法辅助判断，记录各种假设和方案，更方便实用。

把所有的预测结果画在图中，就可以预测出各种结果的概率。比如扔硬币的时候，正面和反面的概率是50%，也就是掷骰子的概率是六分之一。

评估概率时，主观判断同样重要。虽然每种可能结果的概率都是建立在预测和推测的基础上，但是决策者应该充分利用以往的经验和数据来提高其准确性。

那么，如何将上述步骤应用到决策中呢？哈佛的方法是:

根据预测结果和所有概率信息，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这能做成决策树，那么我们就可以决定哪种行动策略能带来最大收益，选择“惜售”或“出售”等行为来“分解”决策树。哈佛学生在做这类作业时，首先从计算终值开始，也就是通过计算结果的加权平均值，得到事件段的预期现金价值。

回归分析比预测复杂，数据计算一般借助计算机进行。有些人可能会皱眉。的确，回归分析技术有些先进。如果你在一个企业看到一群人在讨论回归分析，几乎可以肯定其中有一两个是工商管理硕士或者经济学博士。

回归分析是一种在计算机上模拟预期可能结果的技术。利用这项技术，我们可以分析现有的情况和过去的类似情况，找出所有可能对事情产生影响的因素。

我们来看看美国职业棒球队比赛时主场比赛概念的预测方法。

首先要考虑影响观众人数的各种因素，比如比赛队伍、比赛时间、比赛季节、一周中的哪一天、平均票价、客队和主队的明星球员、气温、电视转播、所有比赛的场次等。

其次，在电脑上输入关于每个元素的各种变量数据，每场比赛的概念数，以及过去比赛赛季的信息。

用回归分析的方法，必须用计算机处理成千上万的数据，才能知道哪个变量对想法的数量影响最大。根据回归分析得到的影响因素与其结果之间的关系，可以解释未来的趋势。

哈佛在1981秋季对这个问题进行的调查分析得出结论:对观众人数影响最大的两个主要因素是:是否有明星选手参赛，比赛是否是决赛{以及电视转播是否对观众人数影响很大。这一调查结果对承办人意义重大。

从以上结果来看，纽约尼克斯队给了名宿哈特里克-李北高额年薪是可以理解的，鸭子弗罗蒂年薪暴涨也是理所当然的。因为大多数人是来看他们表演的。可见回归分析证明了直觉的正确性。

决策者收集预测数据还有另外一种方式，就是为结果选取一些符号化的例子来预测结果。相信这项技术效果的人称之为促销测试。

生产一种新型口香糖的制造部长将在一些地区进行市场试验，以预测该产品是否会在全国产生实际影响。样本越多，收集的信息越准确。此外，试销和样品会花费大量的时间和金钱，但产品真正投入市场后不一定会成功。运营商在不断计算“他们打算花多少钱来获得更准确的信息？”

哈佛的管理经济学讲座教给学生解决这类问题的正确方法。决策者不会在不完全信息上投入大量资金。为了获得完整的信息，使决策者能够做出正确的判断，必须投入相当大的资金。

对两种情况进行分析，但在解释之前，必须明确一点，并不是分析师可以描述决策树就万事大吉了，而是要把输入公式中的重要信息作为一个整体重新分析。

比如制造部长虽然得到了成功和失败的概率，但是他无法判断结果是否正确。为了检查这一假设的敏感性，部长会问自己，我们如何才能开发一个有足够魅力的市场来取消暂停计划？盈亏平衡分析应该是解决这一问题不可或缺的分析方法。

如果用管理经济学的语言来说，就是成功的概率，发射策略也就在一个层次上。

制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，这对于判断公司生产新口香糖能对零售业施加多大影响非常重要。当他们改变暂停市场的决定时，这种影响在多大程度上是必要的？

例如，如果将产品投放市场的成功率为30%，那么公司必须拥有相当于270万美元以上的影响力，才能将产品投放市场并获得价值，即必须在市场上有相当大的反响。如果制造部长认为270万美元以上没有市场效应，那么不投放市场的决定成立。

然而，尽管如此，这位制造部长仍然担心自己的判断。他该怎么办？除了计算预期现金价值，就没有其他标准了吗？这时候最好考虑到风险的概率和对风险的厌恶程度。

如果你即使冒险也不想错过增加收入的机会，那就要提前考虑推出后会发生什么。如果你做得好，你可以赚550万美元。但是，如果企业的预算比较紧张，即使是350万美元的损失也不可小觑，就应该慎重考虑将其投放市场的决定。

哈佛商学院告诉未来的管理者，每个人、每个业务单元所承担的风险的性质以及对风险的容忍度在决策过程中起着重要的作用。如果决策不总是基于预期最大现金，那么在分析之前，有必要确定决策的基础是什么。

哈佛商学院也教授以下两种解决问题的技巧。事实上，由于替代方案很多，仅靠大脑和笔记本是无法解决问题的，所以这两种技术都需要使用电子计算机来辅助计算。

第一种技术是使用模拟实验模型。这个模型的一个典型例子就是计算某一年必须生产多少个呼啦圈。呼啦圈是很受欢迎的产品，产量也是相当大的。要解决这类问题，应该使用计算机。

模拟模型通常用于预测不确定因素。通过模拟实验，可以给出对各种策略结果的实际影响，解决决策树中的很多问题。当然，产品的新价格总是存在不确定性，但基于各种实验产生的平均利息，总是可以找到各种策略的预期现金价值，因为用计算机验证假设和进行敏感性分析更容易。

第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。商业目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，需要考虑机器设备、员工在一定时期内的生产能力、营业时间、各种产品的原材料数量、仓库的存储能力等资源约束。

然后，学生提出的很多联立方程都是用计算机求解的。通过对计算结果的讲解，学生不仅可以知道在所有产品中，哪种产品能取得最大的效益；哪个生产部门应该充分发挥其生产能力；推出新产品是否有利可图等。，而且还能得到其他与决策有关的答案。线性规划模型可以用来使这一系列的投资带来最大的收益。

模拟实验模型和线性规划模型是企业管理中常用的两种定量模型。

前面分析了各种可能的情况，下面是如何做决定。在选择策略时，你应该在头脑中思考以下两个问题:

第一，决策树只反映具体决策者的观点，所以判断行动时机和各种不确定性因人而异。

第二，当输入新的信息时，情况会发生变化，有时决策树也会相应地发生变化。

决策树再优秀，也只是解决问题的一种方法。

在决定行动策略时，遵循以下步骤是很方便的。

一步是根据决策基准明确决策，比如目的是获得最大预期现金价值？还是经济损失最小？简而言之，我们必须选择最合适的战略和价值决策标准。

第二步，决策要在一定时间内实施。在设定目标的时候，应该考虑是期望长期的风险和收益还是短期的结果？截止日期是多久？需要六个月、一年、两年，还是更长时间？

第三步，很难把所有可能出现的重大问题都放到决策树里，但必须认真反复思考各种策略中能想到的问题和价值。必须考虑对预期行动的竞争性反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，有必要看看有没有选项可以收集更多的信息。如果用抽样技术来预测结果，就要分析结果是否足够现实，才能做出决策。

企业做出的决策大多非常复杂，往往需要经过深思熟虑和调查研究。所以，优秀的判断力是做决策不可或缺的因素。当需要考虑和找出与问题相关的各种因素，同时明确各因素之间的关系时，定量分析就会成为一个很好的决策工具。

定量分析技术可能有意想不到的力量，但如果过于偏颇或不小心滥用，也可能导致决策误导的危险。判断和直觉是所有正确商业决策不可或缺的要素，包括量化决策。、