风险管理案例分析

乐百氏瓶装水经销商因增加其他品牌运营而受到乐百氏制裁，本月与乐百氏彻底分手。

佛山最大的桶装水分销商首当其冲。目前，80%的稳健分销商并不专门从事去年年底的裁员。今年3月，达能集团亚太区总裁范艺谋公开承认自己在乐百氏上“犯了一个错误”。乐百氏品牌成为外资收购公认的“失败案例”，受到业界广泛关注和评论。

据相关报道，乐百氏2005年亏损6543.8+570亿元，去年预计亏损6543.8+5000万元。乐百氏的主要产品瓶装水在中国市场的份额从30%下降到5%。瓶装水的利润每年2000万元，但瓶装水和茶饮料的亏损最终造成乐百氏连续两年整体经营亏损。

日前，有知情人透露，唯一一个业绩还不错的瓶装水部门，其实整体在走下坡路，乐百氏与经销商的矛盾凸显了背后的危机。

事件

乐百氏迫使特许经销商“造反”

从2004年成为乐百氏佛山最大经销商，到因增加其他品牌运营而被乐百氏制裁，这个月王先生(化名)充满了无奈。

王先生的水店曾经每月销售乐百氏瓶装水超过65，438+0，000桶，是佛山最大的经销商。这一辉煌的经历在他的记忆中仍然记忆犹新。原本从事家电行业，有着更先进的经营理念。他意识到水店经营单一品牌的局限性，只有经营水超市才是发展壮大之道。

2005年，他提出同时经营加林山等其他品牌的瓶装水，遭到乐百氏的强烈拒绝，并立即将供应给他的产品价格每桶提高30美分。2005年4月，王先生给负责该地区的销售经理写了一封信，向他解释说，经销商很难发展和壮大单一品牌。希望乐百氏能够理解和接受，希望乐百氏不要太“名牌心态”。

信发出后不久，离王先生100米的同一条街上突然开了一家乐百氏加盟店。“离得这么近，允许开加盟店。当时有同事提醒我，乐百氏可能很快就要断你的货了。”

果不其然，2005年7月25日，乐百氏突然停了王先生的货，并发来书面通知，称因经销商销量下滑，违反特许经营，货物走私，停止经销权。

对于这些原因，王先生向记者解释:1 ~ 4月是销售淡季，销量减少很正常。他不是唯一违反特许经营游戏规则的水店。至于抢货，是指他把货卖给不是加盟店的水店，实际上是指他开的第三家水店，但法人不是他，所以他已经向乐百氏说明了。

“如果要加罪，为什么不说一句？”当时王先生想到了起诉乐百氏。乐百氏突然缺货，实际上违反了他们之间签订的协议。“没有永远的敌人，只有永远的利益。我对乐百氏有些感情，想着以后可能会做这个品牌。”虽然突如其来的丢货给王先生造成了巨大的损失，但出于做广东人赚钱的观念，他还是自己咽下了这口气。为了留住原来乐百氏的客户，王不断想办法从其他经销商那里调乐百氏的瓶装水。

就这样，时隔两年，王先生最近主动向乐百氏伸出橄榄枝，三次找相关负责人询问有没有再次合作的机会。在等待不成功的情况下。本月，王先生彻底结束了乐百氏的分销，也停止销售伊利瓶装水。“所有的桶都卖完了。”王先生对乐百氏不近人情的行为相当失望。

声明

企业VS经销商谁的损失更大？

“如果你取消我的经销商资格，我不会倒闭。我还是佛山的老大。”尽管受到了制裁，但这并没有影响王先生作为老板的地位。乐百氏断货后，王先生把注意力放在了其他品牌上。如今，他的销量越来越大，有十几个品牌。其中，佳林山、华山春天等品牌销量最大。“我刚丢了一个全国知名品牌，但我的水店业务量还在逐年增长。”据了解，在当地其他乐百氏经销商中，还没有人能做到王当年的1/3的量。

据记者了解，乐百氏所有加盟店80%以上都是多品牌经营，乐百氏强制加盟只能不了了之。顺德整体销量下滑，让经销商觉得乐百氏似乎“无动于衷”。“也许达能财大气粗，根本不在乎其一款稳健产品的衰落。”一位经销商这样评价。

另一位经销商告诉记者，渠道和品牌应该是合作的，不应该是对抗的。这个行业的厂家和经销商是不对等的。厂商喜欢控制渠道。经销商必须首先支付定金，并买断所有的桶。桶装水的经销商都是弱势群体，大部分起步时本金只有2 ~ 3万元。而且一般要保持2年，第三年才会有理想的回报。作为一个单一的品牌是不可能生存和发展的。乐百氏“以身作则”，用一个比较大的经销商来警告其他经销商不要经营其他品牌，但这根本帮不上忙。反而提醒很多经销商多品牌经营。现在所有专卖店表面上都很稳健，不同价位的品牌都在4~5个以上。乐百氏只能闭上一只眼。“他不会都没货了吧？”

由于乐百氏内部人事动荡，记者一直未能联系到相关人士进行采访。

相关报告

品牌老化行业利润微薄导致经销商“变心”

一位业内资深人士指出，被达能收购的乐百氏已经每况愈下。近年来，人员和广告费用有所减少。

瓶装水方面，对经销商的信心不够，品牌投入连年减少，对经销商的支持力度大打折扣。各方面管理严格按照公司强硬僵化的制度，无法灵活适应市场变化。中层管理人员多为外地人，销售人员以北方人为主。他们不了解当地的政治、经济、文化背景，很少深入市场帮助经销商解决问题。很少亲自帮经销商处理实质性问题，基本靠过去打下的山河吃老本，产品包装陈旧，多年不改。“很遗憾，这个品牌正在迅速老化。”这位人士评论道。

有经销商指出，5年前卖6.5438+万桶水赚6.5438+万元，现在要20 ~ 30万桶才能赚6.5438+万元，而且利润在下降，风险还在增加。今天的市场已经不是过去的样子了。经销商如何垄断自己的品牌，充分利用渠道资源赚“洋”钱？只有盈利的渠道才能遵守垄断。“我们也希望独占，就像谈恋爱一样。只有忠诚，双方才能互相支持。但是垄断限制了经销商的资源被重复利用，盈利能力肯定会下降。要么水店销量成倍增长，要么厂家降价，导致厂家矛盾。只有渠道利用率不足的现状才能得到转变。”一位水企老总说。

记者手记

渠道和品牌驱动哪个更重要？

品牌和渠道是企业成功的两个必备条件，但更多的购买是因为商品的使用价值，所以卖东西的地点和人就变得很重要。这是否意味着在中国这个不成熟理性的市场，渠道比品牌更重要？对于饮用水这个特殊的行业，是品牌重要还是渠道重要？饮用水的品牌影响力是不是很脆弱？对于消费者来说，品牌真的很重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时候是不可抗拒的，一些成功品牌带来的销售成绩是世人皆知的。但是当我们惊叹这些“品牌魔力”的时候，我们必须清醒地认识到，对于目前很多企业来说，品牌的影响力是相当脆弱的。

在市场中，推广产品占领市场的过程并不是通过市场手段打造品牌的过程；企业即使树立了品牌，也无法提高市场份额。就像广州、东莞的桶装水市场，无论哪个品牌，谁也不能肯定说自己有20%以上的市场份额。这并不是说品牌不重要，但在中国，至少在一段时间内是如此。最终的消费群体不会也不可能只依靠品牌来购买产品。

营销策略有两个常见的错误:一是把品牌当成“资源”。品牌不是资源，品牌是一个企业的结果，品牌不是原因。永远不要说因为我的品牌我可以做任何事情。

二是把品牌当成“目标”。品牌也不是目标，但仍然是结果。企业的目标是基于产品、服务和交付的可持续盈利能力。问题的真正症结在于，大部分营销人员缺乏对市场细分的了解和经验，而只是习惯了这样的营销模式:设计出一个符合大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众可以接受的价格销售，尽可能把销量做大。

现实中，企业的发展需要强大的外部动力，渠道是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联华、华为、国美，国内很多成功的企业都在证明渠道驱动比品牌驱动更重要。